Essay

Was Purpose-Unternehmen befähigt

Was Purpose-Unternehmen befähigt
Was Purpose-Unternehmen befähigt | Bildquelle: Unsplash

Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie Mit Verantwortung durch die Krise: Was Purpose-Unternehmen resilienter macht. Mit Ausbruch der Covid-19 Pandemie geriet die Wirtschaft ins stocken und schnell war klar: Es bahnt sich eine Wirtschaftskrise an. Auf den Abschwung reagierten konventionelle Unternehmen mit »alt bewährten« Mitteln. Es folgten Zeitarbeit, Entlassungen und Kostenreduktion. Welche Handlungsspielräume eingeräumt werden, wenn das oberste Credo nicht mehr »generiere Rendite« lautet, zeigt Gesa Marken in ihrer Studie zu Purpose-Unternehmen auf. Ursprünglich ist diese Studie gemeinsam mit fünf weiteren »Geschichten des Gelingens« in einem Sammelband bei Metropolis erschienen. Der Lesbarkeit halber wurde die Studie für die Veröffentlichung in diesem Online-Magazin in sechs Artikel unterteilt. Bei diesem Artikel handelt es sich um den fünften von sechs Teilen. Unterhalb des Artikels wird auf die weiteren Teile verwiesen.

Befähigung durch Unabhängigkeit, Haltung und Vertrauen

Drei miteinander zusammenhängende Fähigkeiten ermöglichen es Purpose-Unternehmen, in einer Krise souverän zu gestalten und sich dynamisch dafür zu befähigen. Sie können je nach Organisation verschiedentlich ausgeprägt sein und ausgelebt werden. Dennoch sind sie in all den Unternehmen in Verantwortungseigentum angelegt. Die erste ist offensichtlich und an ihren institutionellen Rahmen geknüpft: die Fähigkeit, unabhängige Entscheidungen zu treffen. Die anderen zwei ergeben sich aus der Purpose-Kultur: die Fähigkeiten, Haltung zu zeigen und zu vertrauen.

Die Fähigkeit, unabhängige Entscheidungen zu treffen: Der rechtliche Rahmen der Unternehmen in Verantwortungseigentum befähigt die Entscheidungsträger*innen der Unternehmen, unabhängig Entscheidungen treffen zu können. Diese Unabhängigkeit in der Entscheidungsfindung besteht aus zwei Aspekten: der Unabhängigkeit von finanziellen Zwängen und der Unabhängigkeit von der Beeinflussung durch externe Akteur*innen. Ersteres liegt darin begründet, dass die rechtliche Regelung verhindert, dass die Unternehmen unkontrolliert Geld ausschütten, etwa um Renditen an Investor*innen und Gesellschafter*innen auszuzahlen. Stattdessen werden alle Gewinne wieder in das Unternehmen reinvestiert oder gespendet, was über die Zeit zur finanziellen Stabilität beiträgt.

»Die haben so viele Rücklagen aufbauen können in den letzten Jahren. […] Das ist ein uraltes Familienunternehmen, was jetzt in Verantwortungseigentum ist. Aber die können sich das einfach leisten, weil kein Investor oder keine Familie irgendwie Geld rausgezogen hat.«

(Interview Purpose-Stiftung)

Das Konstrukt des Verantwortungseigentums gewährleistet eine nachhaltige finanzielle Basis, sodass das Unternehmen auch in Krisenzeiten bei besonderem Kostendruck handlungsfähig bleibt. Entscheidungen können innerhalb der Organisation zwar nicht frei von finanziellen Kriterien, aber doch unabhängig von unausweichlichen Kostenzwängen getroffen werden. Dies hängt zusammen mit dem zweiten Faktor: der Unabhängigkeit von externen Akteur*innen. 

In Unternehmen, die sich selbst gehören, sind nur die Menschen stimmberechtigt, die mit dem Unternehmen verbunden sind. Langfristige Entscheidungen unabhängig finden zu können, ist deswegen möglich, »weil kein Druck von Investoren jeden Tag deine Entscheidungen beeinflusst« (Interview Purpose-Stiftung). Bezüglich des Aufforstungsprojektes heißt das exemplarisch: das Purpose-Unternehmen »konnte sich das leisten, weil die gesagt haben: Wir wollen die unterstützen. Und kein Investor konnte sagen: Oh nein, ihr dürft aber jetzt nicht, ihr müsst mir ja das Geld ausschütten« (Interview Purpose-Stiftung). Die Möglichkeiten der »Steuerung eines Unternehmens aus einem ganzheitlichen Blick und nicht aus einem Rendite- und Profitmaximierungsgedanken« (Interview Purpose-Unternehmen) ermöglichte einen neuen Handlungsspielraum: 

»Ich hatte immer das Gefühl, ich kann mit gesundem Menschenverstand handeln und muss jetzt nicht im nächsten Quartal oder im nächsten Halbjahr einen Bericht abgeben, der da heißt: Trotz Corona-Krise haben wir unserem Nachfragezuwachs […] auch zu hundert Prozent in Umsatz umgesetzt.« 

(Interview Purpose-Stiftung)

Mit gesundem Menschenverstand zu handeln, bedeutet Entscheidungen treffen zu können, die für die Organisation und ihre Beteiligten nicht nur ökonomisch, sondern auch sozial und ökologisch richtig sind. Statt nur Zahlen zu fokussieren, kann der Blick zu anderen Feldern wandern, zu den Mitarbeitenden oder zu den Partnerschaften: 

»Das ist auch was, was Sie machen können, wenn Sie wissen: Ich muss dieses Jahr nicht […] den Mega-Umsatz machen, weil online in Corona alle Unternehmen um soundso viel Prozent wachsen, sondern das oberste Ziel war, dass wir alle gesund, heil und überlebend durch diese Krise durchkommen.« 

(Interview Purpose-Stiftung)

Die Organisation ist in der Lage, sich zu fragen: Was wollen wir erreichen? Wie verändern sich unsere Ziele in Extremsituationen wie einer Pandemie? Das Ziel der Unternehmung ist nicht festgeschrieben, sondern der Fokus kann verschoben werden, wie zum Beispiel, wenn die Gesundheit der Mitarbeitenden zur obersten Priorität wird. Die Zielsetzungen und Lösungsvorschläge konnten somit innerhalb des Unternehmens unabhängig von externen Einflüssen entwickelt werden. Und das mit Erfolg: 

»Wir haben immer wieder gute Lösungen für uns gefunden und auch eine Einigkeit. Aber ich denke, wir konnten das halt unter uns regeln. Da kam jetzt nicht noch, sag ich mal, jemand, der die Situation im Unternehmen gar nicht kennt, sondern nur von außen auf die Zahlen guckt, den gibt es ja nicht.« 

(Interview Purpose- Unternehmen)

Damit wird klar: Sowie der Druck der kurzfristigen Profitsteigerung genommen ist, können Entscheidungen unabhängiger, langfristiger und im Interesse des Unternehmens sowie der Stakeholder*innen getroffen werden. 

Die Fähigkeit, Haltung zu zeigen: Ein rechtlicher Rahmen allein führt nicht automatisch zu langfristigen, verantwortungsvollen Entscheidungen: »Du kannst die Eigentumsform ändern, aber alles andere beibehalten, dann ändert sich nichts« (Interview Purpose-Stiftung). Der Umstand, Entscheidungen im Interesse des Unternehmens zu fällen, ergibt sich aus der Fähigkeit, Haltung zu zeigen. Sie liegt in den expliziten Zielsetzungen und dem impliziten Selbstverständnis des Unternehmens. Es ist auffällig, dass sich die Purpose-Unternehmen den durch die Unabhängigkeit des Verantwortungseigentums geschaffenen Raum nehmen und ausfüllen: »Wir sind für die Stakeholder da und nicht für die Shareholder« (Interview Purpose-Unternehmen). Unternehmen, die sich selbst gehören, sind ihre eigenen Shareholder*innen, sodass in der Abkehr vom Shareholder-Value zugleich sich die Fähigkeit zur Selbstbegrenzung kundtut. Diese Haltung ist die Unternehmenskultur. Sie wird auch auf der Führungsebene kultiviert, indem offene, flexible Strukturen in der Kommunikation und im Austausch gewährleistet werden. Sie ermöglichen es, auf neue Situationen und Bedürfnisse dynamisch eingehen und die erforderlichen Kompetenzen herausbilden zu können: 

»Ich glaube, das Ziel ist dann auch gemeinsam eine gute Lösung zu finden. Und wir haben uns eben sehr viel Zeit für solche Diskussionen gelassen und auch sehr viel Zeit, Verständnis füreinander zu entwickeln.« 

(Interview Purpose-Unternehmen)

Das besondere Miteinander stellt eine weitere Bedingung des Gelingens dar. Die Mitglieder der Organisationen werden nicht »als Mittel zum Zweck betrachtet, sondern als ganze Menschen, die auch Probleme und auch Schwierigkeiten […] haben, die sich da aber ganz einbringen können« (Interview Purpose-Stiftung). Statt als Unternehmenskapital begegnen sich die Mitarbeiter*innen kollegial und solidarisch, da ihre Tätigkeiten an einem gemeinsamen Sinn orientiert sind: 

»Wenn Ihnen jemand gegenübersteht in Fleisch und Blut, ich sag es Ihnen jetzt mal, wenn da der Logistikleiter und der Kundenserviceleiter Ihnen gegenüberstehen und sagen: Wie soll ich es machen? […] Dann sitzen Sie gemeinsam in einem Boot […] das Ziel ist dann auch gemeinsam eine gute Lösung zu finden.«

(Interview Purpose-Unternehmen)

Diese Haltung im Unternehmen ermöglicht einen Umgang mit Problemen, der bei der Lösungsfindung alle Beteiligten teilhaben lässt. Diese Befähigung in Krisenzeiten ist reziprok und überschreitet Hierarchien. Alle Mitarbeitenden sind engagiert und übernehmen Verantwortung: »Die haben sofort mitgeschwungen, haben das auch möglich gemacht. Haben das auch in ihren Teams geklärt« (Interview Purpose-Unternehmen), und »da hat jeder gesagt: OK, ich mache mit und ich tu meins. Ich merke aber auch die Flexibilität, die mir entgegengebracht wird, die weiß ich dann auch zu schätzen und gebe dann eben auch meinen Teil« (Interview Purpose-Unternehmen). Solidarität und achtsamer Umgang miteinander sind im ökonomischen Kontext nicht selbstverständlich: »Das ist super ungewöhnlich, […] dass die Menschen da so super schnell sagen: Ja, kein Problem!« (Interview Purpose-Stiftung). Diese Fähigkeit, sich mit Haltung und verantwortungsstark Tag für Tag im Arbeitskontext einzubringen, kann nicht in jedem Unternehmen gelebt werden. Sie hängt eng und wechselseitig damit zusammen, einander vertrauen zu können. 

Die Fähigkeit, zu vertrauen: Vertrauen befähigt. Unternehmen in Verantwortungseigentum zeichnet ein Vertrauen aus, das im wirtschaftlichen Kontext nur selten vorkommt. Vertrauen ermöglicht Kooperation und Unterstützung und ist in der Corona- Krise auf zwei Ebenen ersichtlich. Erstens vertrauen sich die Purpose-Unternehmen untereinander: 

»Also wenn man jetzt sich mit den anderen Purpose-Unternehmen trifft, dann weiß man: Den kann man vertrauen. Die werden uns jetzt nicht ausnutzen, wenn sie jetzt eine Stelle finanzieren und dann reißen die sich die Person nicht einfach unter den Nagel. Man weiß direkt, worüber man spricht. Es gibt keine Startschwierigkeiten in dem Bezug. […] Man trifft sich auf Augenhöhe, es gibt direkt so ein Urvertrauen in den anderen.« 

(Interview Purpose-Stiftung)

Die Purpose-Unternehmen können einander vertrauen, weil sie alle die gemeinsame Basis des Verantwortungseigentums haben und daher voneinander wissen: Sie handeln nicht aus Opportunismus und Profitinteressen heraus. Dieses Vertrauen in den Anderen ermöglicht und vereinfacht Kooperation und damit auch, kreative Lösungen inmitten einer Krise zu gestalten: »Die sind auch alle eigentlich total stolz meistens darauf […] wie sie es gemacht haben. Das heißt, die erzählen auch gerne darüber und geben auch gerne ihr Wissen weiter« (Interview Purpose-Stiftung). Im Kontext des Verantwortungseigentums gilt ein Wissensvorsprung nicht unbedingt als ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz. Er wird mit Unternehmen, die ein ähnliches Ziel haben, gerne geteilt, um einander zu stärken, nicht zu schwächen. Exemplarisch zeigt sich dies an der partnerschaftlichen Befähigung im Aufbau des oben genannten Online-Shops. 

Die zweite Ebene des Vertrauens besteht innerhalb der Organisation zwischen den Mitarbeitenden. Sie eröffnet neue Möglichkeitsräume der gegenseitigen Befähigung. So gelangen beispielsweise die oben angeführten Abstimmungen zur Aufstockung des Kurzarbeitergeldes in kürzester Zeit, weil Unternehmensführung und Betriebsrat sich gegenseitig vertrauten: 

»Und normal ist ja der Betriebsrat immer gegen das Management. Das ist immer so ein Kampf. Und er [der CEO] sagte auch, in seiner Firma ist das so: Der Betriebsrat weiß, dass das Management immer im Interesse der Mitarbeiter arbeitet und niemals nur im Interesse des Profits. Und deswegen ist es ein super Verhältnis zwischen Betriebsrat und ihm.«

(Interview Purpose-Stiftung)

Das Wissen, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und einander vertrauen zu können, ermöglicht eine verbesserte Kommunikation und schnellere, flexiblere Entscheidungsfindung. In einem anderen Fall ging es um die Etablierung von flexibleren Arbeitszeiten für einen Mitarbeiter, der persönlichen Verpflichtungen nachkommen musste: 

»In dem Fall war das, der Kollege konnte einfach sagen: Ich arbeite jetzt heute ein bisschen weniger und ich arbeite vor allem nachts. Oder: Oh ich muss jetzt ganz kurzfristig dahin. Das war alles überhaupt kein Problem, weil die Kollegen gesagt haben: Ja, klar, das ist super wichtig, wir covern gerne für dich. Wir übernehmen gerne deine Aufgaben. […] Ja, auch so ein Vertrauen in den Menschen gibt. […] In anderen Firmen wird dann vielleicht gesagt: Ja, aber der will ja nur Urlaub nehmen. Oder der will ja nur frei feiern. Da gibt es [… häufig] so ein Misstrauen. Ich glaube, bei Verantwortungseigentum ist direkt so eine andere Basis.«

(Interview Purpose-Stiftung)

Dieses Vertrauen zwischen den Mitarbeitenden eines Purpose-Unternehmens ermöglicht einen anderen, einen solidarischeren Umgang miteinander, sodass gemeinsame Lösungen gefunden werden. Auch die Geschäftsführerin des Versandhandelsunternehmens beschreibt einen sehr hilfsbereiten und vertrauensvollen Umgang der Mitarbeitenden während der Corona-Pandemie: 

»Zu erleben, […] dass wir in der Lage sind, […] das möglich zu machen und jeder auch den Willen hatte […]. Wir waren in Videokonferenzen, wo wir uns wirklich gegenseitig [gesagt haben]: Dann drück doch mal den Button. Keiner wurde angemeckert […]. Sondern: Hey, hast du den Button schon mal gesehen? Guck mal. Oder wie sieht denn dein Bildschirm aus? Ah, in remote sieht dein Bildschirm anders aus. Warte mal, ich kann es mir vorstellen. Also es einen unheimlichen Zusammenhalt gegeben [hat].« 

(Interview Purpose-Unternehmen)

Es ist eine Fähigkeit, auch in Extremsituationen und unter Druck Verständnis und Geduld aufzubringen, ein empathisches Umfeld zu schaffen und gemeinsames Lernen zu ermöglichen. Sie schafft Raum für neue Ideen und Lösungen. Eine Eigenschaft, die dem Unternehmen während der Corona-Pandemie zugutekam. 

Durch die drei Fähigkeiten des unabhängigen, verantwortungsstarken und vertrauensvollen Handelns können Purpose-Unternehmen Lösungen auch in Krisenzeiten finden. Auf den ersten Blick dürfen sie so handeln, weil es die juristische Institution des Verantwortungseigentums erlaubt. Doch bei genauerem Hinsehen ist dieses Dürfen auch in der Praxis der beteiligten Menschen, im Umgang miteinander, im Setzen von Zielen und in der gegenseitigen Befähigung verankert. Die Praxis, anderes, andere und sich selbst zu halten, einander zu vertrauen, wird durch die institutionelle Sicherheit möglich, die davor schützt, durch Opportunismus und Profitmaximierung korrumpiert zu werden.

Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie Mit Verantwortung durch die Krise: Was Purpose-Unternehmen resilienter macht. Der Lesbarkeit halber wurde die Studie für die Veröffentlichung in diesem Online-Magazin in sechs Artikel unterteilt. Hier findest du alle Teile im Überblick:

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