Mit Weitsicht Verantwortung übernehmen
Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie Mit Verantwortung durch die Krise: Was Purpose-Unternehmen resilienter macht. Mit Ausbruch der Covid-19 Pandemie geriet die Wirtschaft ins stocken und schnell war klar: Es bahnt sich eine Wirtschaftskrise an. Auf den Abschwung reagierten konventionelle Unternehmen mit »alt bewährten« Mitteln. Es folgten Zeitarbeit, Entlassungen und Kostenreduktion. Welche Handlungsspielräume eingeräumt werden, wenn das oberste Credo nicht mehr »generiere Rendite« lautet, zeigt Gesa Marken in ihrer Studie zu Purpose-Unternehmen auf. Ursprünglich ist diese Studie gemeinsam mit fünf weiteren »Geschichten des Gelingens« in einem Sammelband bei Metropolis erschienen. Der Lesbarkeit halber wurde die Studie für die Veröffentlichung in diesem Online-Magazin in sechs Artikel unterteilt. Bei diesem Artikel handelt es sich um den vierten von sechs Teilen. Unterhalb des Artikels wird auf die weiteren Teile verwiesen.
Gelingende Verantwortung
In der Corona-Pandemie brachen für viele Unternehmen die Einnahmen sowie die Möglichkeiten der Produktion und des Handels weg. Sie reagierten mit Kostenreduzierungen: Mitarbeitende wurden entlassen oder mussten in Kurzarbeit gehen, Unternehmen mussten schließen und ihre Aktivitäten einstellen oder Aufträge und Bestellungen stornieren. Purpose-Unternehmen fanden hingegen Wege, auch in der Krise handlungsfähig zu bleiben. Wie reagierten sie auf die Pandemie? Welche Praktiken konnten neu entwickelt werden oder stellten sich als besonders resilient heraus?
Neue Gewohnheiten entstehen
Aufgrund der Tendenz zur langen Frist von Purpose-Unternehmen sollte zwischen der ersten Reaktion auf die Krise und den neuen Praktiken zu ihrer Umgestaltung differenziert werden. Die erste Reaktion umfasste die schnellen, spontanen Aktionen, mit welchen die Krise in der Organisation thematisiert wurde. Aus diesen ersten Reaktionen konnten weitreichendere Lösungen auf Ebene der Partnerschaften, der Mitarbeitenden und der Kundschaft gefunden und etabliert werden. Bei den untersuchten Purpose-Unternehmen wurde als erste Reaktionen zu Beginn der Pandemie ein Krisenstab oder Krisenrat etabliert, der über das weitere Vorgehen beriet. Je nach Unternehmen wurde dieser auf der Ebene der Führung oder der Mitarbeitenden eingerichtet. Die Geschäftsführerin des Naturmodelabels erzählt:
»Ab da gings dann eigentlich Schlag auf Schlag. Wir saßen täglich zusammen im ersten halben Jahr, um der Situation einfach Herr zu werden und uns einfach Gedanken zu machen, was das eigentlich heißt für das Unternehmen und welche Konsequenzen das hat.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Durch den Krisenstab war die Organisation in der Lage, die Herausforderungen intern zu thematisieren, einzuordnen und zu bewerten. In einem anderen Purpose-Unternehmen fand sich rasch eine Gruppe von Mitarbeitenden zusammen, welche die dringendsten Angelegenheiten diskutierte:
»Alle zusammen haben gesagt: Wir müssen etwas machen. Wie können wir überleben? Und dann hat sich direkt so ein kleiner Rat gegründet, hat sich überlegt: Wie sollen wir das machen? Und hat das vorgeschlagen.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Im Krisenrat konnten schnell alle Stimmen gehört, Fragen geklärt und gemeinsam Ideen gesammelt werden. Der nächste Schritt in der direkten Krisenbewältigung betraf die Kommunikation. Sowohl an die Mitarbeitenden als auch an die Kundschaft wurden neue Kanäle zur Kommunikation eingerichtet, um transparent über die aktuelle Situation zu berichten: »Weil es dann einfach so auch schnell auf schnell ging, [… war] für uns das Schnellste eigentlich, regelmäßig Newsletter [an die Mitarbeitenden] rauszuschicken« (Interview Purpose-Unternehmen). Für die Kundschaft wurden neue FAQ und Informationsbanner auf der Webseite eingerichtet. Anschließend ging es dann darum, die Lage umfassend, statt nur kleinteilig einzuschätzen. Das Versandhandelsunternehmen entschied sich, eine Risikoanalyse durchzuführen:
»Das Spannende war, dass man relativ schnell […] gesagt hat: Lass uns jetzt mal eine Risikoanalyse machen. […] Was sind denn die Szenarien, die jetzt alle eintreten können? Weil ganz am Anfang bis heute, wir wissen nicht, wie das jetzt mit der Mutation wird. Die Szenarien können eintreten, und lasst uns die mal durchgehen […]. Ich denke, das hat uns ziemlich viel Sicherheit gegeben.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
So konnte die Organisation Unsicherheiten einschätzen, die Komplexität der Situation reduzieren und sich auf die möglichen Entwicklungen einstellen. Auch ein weiteres produzierendes Purpose-Unternehmen aus der Textilbranche prüfte von Beginn an das Risiko der Situation und stellte fest: »Egal, was passiert, wir können zwei Jahre überleben, ohne Kredite aufnehmen zu müssen oder ohne irgendwen entlassen zu müssen« (Interview Purpose- Stiftung). Die eigene Betroffenheit in der Krise wurde eingeschätzt, womit Unsicherheit abgebaut und neue Handlungsräume aufgetan wurden. Ein wichtiger Teil der ersten Reaktion beinhaltete somit dreierlei:
- die Bildung eines Krisenrates oder -stabes
- die Prüfung der Gesamtsituation
- die interne sowie externe Kommunikation
Aus den ersten Reaktionen auf den Schock der Pandemie konnte sich eine neue Praxis in Bezug auf die Partnerschaften und in Bezug auf die Mitarbeitenden bilden. In den Krisenstäben wurde reflektiert, was während der Krise als bewahrenswert galt und welche Routinen angepasst werden mussten. Bewahrenswert waren zum Beispiel die Beziehungen zu den Lieferunternehmen und Partner*innen. Andere Unternehmen waren nicht in der Lage, die Beziehungen aufrecht zu erhalten. Das Purpose-Unternehmen konnte hingegen seine Beziehungen zu den Partner*innen verstärken:
»Wir haben einen Bereich Lieferantenmanagement, aber auch eben Beschaffung. Und die haben angefangen, wirklich sehr engmaschig mit unseren Lieferanten auch im Gespräch zu bleiben. Und zu sagen: Wie ist die Situation bei euch?«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Die Organisation hatte die Kapazitäten, den Austausch zu intensivieren und Unterstützung anzubieten. Die zentrale Frage lautete: »Wo können wir unseren Partnern entgegenkommen?« (Interview Purpose-Unternehmen). Dies beinhaltete dann zum Beispiel, »dass wir eben keine Ware storniert haben, sondern gesagt haben: Produzieren, und wir gucken, wie wir dann miteinander klarkommen« (Interview Purpose-Unternehmen). So konnten »mit den Lieferanten gute Möglichkeiten« (Interview Purpose- Unternehmen) und Kompromisse gefunden werden:
»Wir waren dann halt in der guten Situation, dass wir bei Textil sagen konnten: Wir werden die Ware verkaufen. […] Wir haben natürlich vielleicht gesagt: Wir wissen noch nicht, ob wir nachordern können. Oder: Bitte schneidet mal den Stoff noch nicht komplett auf. Oder: Splittet mal eine Lieferung.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Das Unternehmen konnte souverän entscheiden, jene Partner*innen zu unterstützten, die selbst von den Auswirkungen der Pandemie stark betroffen waren. Solidarität entlang der Wertschöpfungskette intensivierte sich. Das Purpose-Unternehmen konnte seinen Lieferunternehmen »als Partner international beiseite« (Interview Purpose-Unternehmen) stehen. Die Purpose- Stiftung berichtet von einem anderen Purpose-Unternehmen, welches seine Verantwortung in der Aufforstung von Wäldern sieht und diese Probleme ähnlich lösen konnte:
»Die haben ja so Baumpflanzprojekte überall auf der Welt. Also die Projekte pflanzen die Bäume für die. Und da war sofort klar, wir finanzieren die, egal, ob die gerade Bäume pflanzen können oder nicht. Die sollen ja überleben.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Ein unterstützendes, »vertrauensvolles und transparentes Partnermanagement« (Interview Purpose-Unternehmen) wurde somit auch in der Krise als bewahrenswert eingestuft und bedurfte keiner langen Aushandlungsprozesse, sondern wurde als selbstverständlich angenommen.
Von der Intensivierung der Partnerschaften und Kooperationen profitierten nicht nur die Lieferunternehmen und Partner*innen. Die Beziehungen kamen auch den Purpose-Unternehmen in der Krisenbewältigung zugute. Eines konnte zum Beispiel durch die bestehende Vernetzung mit anderen Purpose-Unternehmen in der Krise aufgefangen werden. Dabei handelte es sich um ein Ladengeschäft, welches zur Pandemie schließen musste. Ein reiner Online-Händler stellte diesem Unternehmen einen Online-Shop zur Verfügung, sodass »dieser Händler seinen Handel online abwickeln [konnte], weil allein, hätte er das nicht gekonnt« (Interview Purpose-Stiftung). Auch das interviewte Versandhandelsunternehmen intensivierte seine Beziehungen mit Kooperationspartner*innen. Da Geschäftsreisen zunehmend unmöglich wurden, waren sie für die Sicherung von sozialen und ökologischen Standards bei ihren Lieferunternehmen auf die Fair Wear Foundation angewiesen:
»Weil da sind wir in Indien, da sind wir in China, da sind wir auch mal sicherlich in Osteuropa, […] und dort war relativ auch schnell klar, dass die [Fair Wear Foundation] uns damit unterstützen und dass wir dort auch wirklich Flagge zeigen und sagen: Hey, Corona heißt nicht, dass ihr jetzt wieder Überstunden fahrt, dass […] das, was wir uns da erarbeitet haben, auf einmal null und nichtig ist […] und versuchen, da einfach wirklich in Kontakt mit unseren Partnerunternehmen auch zu bleiben, um da wirklich sicherzustellen, dass das, für was wir stehen, nämlich Transparenz und soziale Arbeitsbedingungen, dass das eben auch weiter bestehen bleibt. Und sind da wie gesagt auch mit der Fair Wear Foundation im engen Austausch, um immer wieder zu gucken: Was können wir da tun?«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Das Unternehmen verfügte einerseits über Kapazitäten, auch in der Krise auf die Partner*innen zu achten und Handlungsoptionen zu suchen. Andererseits konnte es Hilfe von Partner*innen annehmen. Kooperation ist damit gelingende Praxis in beide Richtungen. Desweiteren scheint die Zusammenarbeit auch für den Erfolg interner Prozesse ausschlaggebend zu sein. Den Mitarbeitenden wurde für individuelle Lösungen Raum gelassen, um den Anforderungen von Homeoffice – teilweise in Kombination mit Kinderbetreuung – gerecht zu werden:
»Mitarbeiter mit Kindern, die konnten halt von sechs bis neun arbeiten und von mir aus nochmal von zehn bis zwölf nachts. Also wirklich frei die Arbeitszeiten mit der einzigen Maßgabe: Ihr müsst im Team klarkommen. Sprecht euch im Team ab, wie ihr es geregelt bekommt.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
So konnten in den Teams »flexiblere Arbeitszeitmodelle« (Interview Purpose-Unternehmen) ausgehandelt und etabliert werden, die den Mitarbeitenden halfen, einen guten Umgang mit der Pandemie zu finden. Dafür ausschlaggebend sind die Fähigkeiten, sich gegenseitig abzusprechen und Verständnis füreinander aufzubauen. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen, die zunächst auf Kurzarbeit und Entlassungen setzen mussten, wurde in dem Purpose-Unternehmen darauf geachtet, dass alle die Arbeit behalten konnten:
»Wir hatten zum Beispiel Mitarbeiter im Elsass. Die durften wochenlang nicht zu uns kommen. Und dann hat man natürlich Lösungen gefunden, wie kommen wir damit klar, damit die keinen unbezahlten Urlaub nehmen müssen. Und da haben wir teilweise sehr individuelle Lösungen gefunden.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Die Beschäftigung der Mitarbeitenden hatte Priorität und Entlassungen waren keine Option. Bei der konkreten Umsetzung war die Organisation fähig, auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen und sich Zeit für die individuelle Lösungsfindung zu nehmen. Auch die Logistik, die nicht im Homeoffice war, wurde während der Pandemie solidarisch unterstützt. So wurde bei dem Versandhandelsunternehmen »wirklich erstmalig in der Geschichte des Unternehmens« (Interview Purpose-Unternehmen) von einem Ein-Schicht-System in ein Zwei-Schicht-System gewechselt. Damit konnten einerseits die Mitarbeitenden geschützt und andererseits die Unternehmensprozesse weiterhin durchgeführt werden. Zusätzlich wurde versucht, die Belastung durch die Maßnahmen zum Infektionsschutz und durch die steigende Nachfrage im Versandhandel im Zuge der geschlossenen Läden so gering wie möglich zu halten. So wurde zum Beispiel während der Pandemie das EDV-System umgestellt, was »so ein bisschen Operation am offenen Herzen« (Interview Purpose-Unternehmen) war und auf die Fähigkeit und Bereitschaft zu tiefgreifendem Wandel verweist. Um hier eine Überbelastung der Mitarbeitenden zu vermeiden, wurden Lösungen und Ansätze gefunden, die mitunter Rentabilitätserwartungen entgegenstehen:
»Wir versuchen die Nachfrage […] ein bisschen auch anzupassen an die Zeiten, wo wir gerade umstellen, wo Mitarbeiter in neue Prozesse angelernt werden müssen. Und haben eben auch ein, zwei Werbeaktionen nicht gemacht. […] Damit wir wirklich Luft haben für diesen großen einschneidenden Prozess und haben dann wirklich erst step-by-step wieder angepasst.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Aktuelle Anforderungen anzuerkennen und dynamisch auf sie einzugehen, half auch während der Pandemie, Arbeits- und Geschäftsprozesse umzugestalten. Mit finanziellen Engpässen wurde je nach Purpose-Unternehmen unterschiedlich umgegangen. In einigen mussten die Mitarbeiter*innen in Kurzarbeit gehen, und es wurden Lösungen gesucht, die Situation für alle Beteiligten zu erleichtern: »Wir haben Kurzarbeitergeld – aber ich denke, das haben einige gemacht – einfach auch ein bisschen freiwillig aufgestockt nach bestimmten Regularien, dass es auch sozialverträglich ist« (Interview Purpose-Unternehmen). Die Purpose-Stiftung erzählt von einem Geschäftsführer aus der Textilbranche:
»Der hat sich überlegt: Wenn die jetzt alle nur 60 Prozent kriegen, weil Kurzarbeit ja 60 Prozent ist, da verdienen die nicht genug, da können die ihre Kredite nicht abbezahlen. […] Ich weiß nicht, was man verdient auf dem Workfloor bei so einem Textilunternehmen. Deswegen hat er sich hingesetzt, hat so einen Zettel geschrieben: […] Die Firma zahlt allen statt 60 Prozent, zahlt die Firma 80 Prozent. […] Und wenn das länger als X Wochen geht, dann kriegt sogar jeder 90 Prozent.«
(Interview Purpose-Unternehmen)
Von Seiten der Geschäftsführung konnte sowohl der finanzielle Bedarf der Mitarbeitenden erkannt als auch Abhilfe geschaffen werden. Bei einem kleineren Hersteller war es genau andersherum, und die Mitarbeitenden setzten sich für die Überbrückung eines finanziellen Engpasses des Unternehmens ein:
»Die haben dann einfach gesagt: Jeder im Unternehmen darf jetzt entscheiden, wie viel vom Gehalt, er oder sie jetzt gerade bekommen möchte. Das war dann vielleicht im April oder so und was er in der Zukunft erst kriegen kann. Das heißt, jeder kann überlegen: Ok, wie viel brauche ich jetzt gerade für ̓s zum Überleben? Dann wird mir nur der Teil ausgezahlt und alles andere kriege ich dann später […]. Innerhalb von wenigen Tagen hatten sie diesen Prozentsatz, den sie erreichen mussten, um sich zu finanzieren, […] weil alle gesagt haben: Ja, überhaupt kein Problem!«
(Interview Purpose-Stiftung)
Die Möglichkeit der Mitarbeitenden, sich abzusprechen und individuell zu entscheiden, ließ neue Handlungsoptionen zu. So konnten sowohl Lösungen der Geschäftsführung dafür gefunden werden, Mitarbeitende nicht zu entlassen, sondern sie zusätzlich finanziell zu unterstützen, als auch Lösungen von Seiten der Mitarbeitenden, dass das Unternehmen einen Zeitraum der Krise finanziell überstehen kann.
Die Corona-Krise belegt: Purpose-Unternehmen können auch in krisenhaften Verhältnissen souverän handeln und Lösungen für den Umgang mit der Krise finden. Sie übernehmen Verantwortung: Für das weitere Bestehen des Unternehmens, für sozialökologisch faire Bedingungen in den Lieferketten, für ihre Partnerschaften, für die Mitarbeitenden. Warum konnten die Purpose-Unternehmen so handeln, wie sie gehandelt haben? Welche Fähigkeiten liegen der neuen Praxis zugrunde?
Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie Mit Verantwortung durch die Krise: Was Purpose-Unternehmen resilienter macht. Der Lesbarkeit halber wurde die Studie für die Veröffentlichung in diesem Online-Magazin in sechs Artikel unterteilt. Hier findest du alle Teile im Überblick:
- Teil 1: Verantwortung leben
- Teil 2: Die Eigentumspionier*innen
- Teil 3: Neue Herausforderungen erfordern neue Routinen
- Teil 4: Mit Weitsicht Verantwortung übernehmen
- Teil 5: Was Purpose-Unternehmen befähigt
- Teil 6: Wie wollen wir wirtschaften?
Die gesamte Studie im Open Access lesen.
