Essay

Doing Verantwortung

Doing Verantwortung
Doing Verantwortung | Bildquelle: Unsplash

Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie Die Neuerfindung des Kultursektors: Wie Musikunternehmungen zu Solidarität und Kooperation befähigen. Es gibt wohl keinen gesellschaftlichen Bereich, der nicht von der Covid-19 Pandemie betroffen war. Jedoch traf die Pandemie nicht alle gleichermaßen. Als besonders Krisenanfällig stellte sich der Kultursektor heraus, was auf seine schon vor der Pandemie fragile Strukturen und die Abhängigkeit von häufig prekär beschäftigten Solo-Selbstständigen und Kleinunternehmer*innen zurückgeführt werden kann. Dass auch unter diesen erschwerten Bedingungen Krisenbewältigung gelingen kann zeigt Jakob Fraisse in seiner Studie, anhand der Unternehmungen jazzahead! und JazzLab, auf. Ursprünglich ist diese Studie gemeinsam mit fünf weiteren »Geschichten des Gelingens« in einem Sammelband bei Metropolis erschienen. Der Lesbarkeit halber wurde die Studie für die Veröffentlichung in diesem Online-Magazin in sechs Artikel unterteilt. Bei diesem Artikel handelt es sich um den dritten von sechs Teilen. Unterhalb es Artikels wird auf die weiteren Teile verwiesen.

Mit der Dimension des Könnens im Kontext neuer Praktiken erfasse ich, wie die Kulturakteur*innen auf die neue Situation reagieren. Es werden die Ansatzpunkte der Krisenbewältigung und die in diesem Zusammenhang relevanten Praktiken veranschaulicht. 

Gestaltbarkeit: Inwiefern die Situation gestaltbar ist, ist für das Team der Musikmesse nicht direkt ersichtlich. Das Handeln der Teammitglieder ist ein Balanceakt zwischen der Orientierung an den eigenen ökonomischen sowie den Interessen der Kund*innen. Das Aufkommen der Pandemie und die Absage der Veranstaltung fielen zusammen. So war die Unternehmung zunächst damit beschäftigt, »das aufzufangen, was das da an Fragen oder Sorgen vielleicht auch ist« (Interview jazzahead!). Da eine Durchführung der Veranstaltung im Frühjahr 2020 nicht mehr möglich war und selbst besorgt um die finanzielle Lage, entschied sich das Team dazu, allen registrierten Teilnehmer*innen die Teilnahmegebühren in voller Höhe ohne Einbehalt von Stornogebühren zu erstatten. Während die eigene Veranstaltung aufgrund ihrer Größe und Internationalität abgesagt werden musste, suchte das Team um Katharina Busch nach Alternativen. Es fand eine darin, ihre Rolle als Plattform zu nutzen, um Künstler*innen und ihren Auftritten auch ohne Präsenz-Messe Aufmerksamkeit zu verschaffen. Die Selbstwirksamkeit der jazzahead! erhöhte sich weiter dadurch, dass neue digitale Formate etabliert werden konnten. Auf das bereits kurz nach Beginn der Pandemie entwickelte »längerfristige Digitalkonzept« (Interview jazzahead!) gehe ich später noch ausführlicher ein. Diese frühe Gestaltungsmöglichkeit begründet die Unternehmung durch den Zugriff auf Wissen über die Möglichkeiten digitaler Formate und das Knowhow, diese durchzuführen. Dabei gibt es im Projektteam der jazzahead!, aber vor allem auch im Personal der Messe Arbeitskraft mit genügend Kapazitäten, um sich in neue Formate und Möglichkeiten hineinzuarbeiten. Dazu gehört eine Arbeitsgruppe, die sich ausschließlich mit der Durchführung digitaler Veranstaltungen beschäftigt. In diesem Zusammenhang wurde auch die für eine solche Durchführung benötigte Technologie (Online-Plattform für Messen, Software für Videotelefonie usw.) angeschafft. Am Ende ist es aber gerade die außergewöhnliche Flexibilität der Unternehmung, die auf der einen Seite Messeveranstaltungen in Zeiten der Pandemie möglich macht und auf der anderen innerhalb weniger Wochen ein Corona-Test- und Impfzentrum eingerichtet hat. 

Auch für das JazzLab-Kollektiv wurde die Gestaltbarkeit der Situation durch das konkrete Handeln erfahrbar gemacht. Während die neuen Umstände auf einige Mitglieder zunächst hemmend und demotivierend wirkten, setzten sich andere gegen die verschärfte Prekarisierung im Rahmen der Krise zur Wehr, indem sie die Möglichkeiten der Veranstaltungsorganisation in Zeiten der Pandemie bestmöglich nutzten und gleichzeitig durch gestellte Förderanträge für die finanzielle Sicherheit der Kollektivmitglieder sorgten. Die Möglichkeit der finanziellen Absicherung seiner Mitglieder verschaffte dem Kollektiv Selbstwirksamkeit: »[W]ir versuchen schon über Förderanträge immer mal was auszuschütten oder unseren Bands was zu geben« (Interview JazzLab). Besonders die institutionelle Bündelung von Interessen erzeugte Widerstandskraft. Als Institution Fördergelder zu akquirieren und eigenständig an die Mitglieder auszuschütten, hat gegenüber ökonomischen Zwängen für mehr Unabhängigkeit gesorgt. Entscheidend für diese selbstwirksame Praxis war die Kombination aus zwei Elementen: eine große Netzwerkstruktur, die Informationsaustausch und Perspektivenvielfalt ermöglichte, und ein kleiner Kreis von Personen, die für das operative Geschäft verantwortlich waren, da eine solche Organisationsform die schnelle Kommunikation und kurze Entscheidungsprozesse ermöglicht. Außerdem betonen die Interviewpartner die hohe Flexibilität des Kollektivs aufgrund seiner Organisationsstruktur: »Das ist schon was, was uns vielleicht flexibler gemacht hat, in dieser Krise« (Interview JazzLab). 

Die Fähigkeit beider Institutionen, durch innovative Praktiken wie das Erproben neuer Veranstaltungsformate und eine bedarfsorientierte Verteilung von Fördergeldern eigene Strukturen und die für sie wichtiger Partner*innen zu stärken und sich so schnell und flexibel an die Auswirkungen der COVID-19- Pandemie anzupassen, konkretisiert das Konzept der »Dynamic Capabilities« (Teece, Pisano und Shuen 1997). Die Fähigkeiten, interne und externe Kompetenzen aufzubauen und zu integrieren, um sich an stark verändernde Umgebungen anzupassen (ebd., S. 516), sind in den untersuchten Unternehmungen besonders ausgeprägt.

»Collaborations and partnerships can be a vehicle for new organizational learning, helping firms to recognize dysfunctional routines, and preventing strategic blindspots.«

(ebd., S. 520)

Wenn gemäß der Idee dynamischer Befähigungen die Pfade der Kompetenzentwicklung entscheidend sind – insbesondere dynamische Prozesse des Lernens und transformative Prozesse der Rekonfiguration (ebd., S. 521) – konkretisiert die von den Kulturakteur*innen beschriebenen Kooperationen das Konzept, da es im Zuge der Pandemiebearbeitung zu neuen Aktivitäten, Routinen und Organisationslogiken gekommen ist. Statt also die Corona-Pandemie auszusitzen, wurden die untersuchten Musikunternehmungen aktiv, da sie die Konstellation als gestaltbar erachtet und so erfahren haben. Dabei zeichnet sich die Musikmesse jazzahead! vor allem durch die Fähigkeit der Selbstermächtigung aus, da es ihr gelang, durch das Erproben neuer Formate in Krisenzeiten handlungsfähig zu bleiben. Beim Jazzkollektiv JazzLab dagegen fällt die Fähigkeit der Gemeinschaftsbildung auf, die durch die Organisation im Kollektiv, die offene Kommunikation und die bedarfsorientierte Verteilung von Geldern ermöglicht wurde. Beide Musikunternehmungen verbindet die Bereitschaft, sich verantwortungsbewusst einzubringen und die Möglichkeit der Gestaltung durch Etablierung neuer Praktiken wahrzunehmen, statt in der Hoffnung auf ein Weiter-so ›nach‹ Corona nichts zu tun. Ich möchte diesen Aspekt als Responsibilisierung fassen, also »als ein in lokalen Praktiken situiertes Geschehen […] das die soziale Ordnung und ihre Subjekte […] und damit die Entstehung bzw. Herstellung von konkreten Verantwortungsrelationen, in denen Akteure oder Akteursgruppen zu Trägern von Verantwortung subjektiviert werden« (Sulmowski und Buschmann 2018, S. 282), hervorbringt. Die Kulturakteur*innen zeichnen sich also durch ihr »doing Verantwortung« (ebd.) im Sinne einer praktizierten Verantwortung aus. Die interviewten Akteur*innen sind Beispiele für Gestaltungsfähigkeiten in einer die Routinen zum Erliegen bringenden Situation wie der COVID-19-Pandemie. Ihr Können verwirklicht sich in neuen Praktiken, die ich im folgenden Abschnitt darlege. 

Neue Praktiken: Mit der Kategorie neue Praktiken benenne ich die konkreten Praktiken, die im Kontext des Umgangs mit der Pandemie aufkommen oder adaptiert werden. Dabei konzentriere ich mich auf die beiden Praktiken solidarisches Wirtschaften und digitale Kooperation. 

In beiden Musikunternehmungen wurden neue Praktiken als möglicher Umgang mit der COVID-19-Pandemie erprobt. Eine besondere Rolle spielte die Nutzung digitaler Technologien zur Kommunikation, wie Videokonferenz-Tools oder auch Onlineblogs. Während die Musikmesse jazzahead! bis zur Pandemie vor allem Marktplatz, Netzwerkstruktur und Raum des Austausches war, ihre Aufgabe also in der Schaffung von Strukturen lag, in denen ein solcher Austausch möglich ist, wurde im Kontext der Pandemie ein Konzept entwickelt, welches die digitalen Möglichkeiten ausschöpft, um sich mit für den Jazz- Musikbereich relevanten Inhalten zu beschäftigen, also selbst für den Austausch zu sorgen. Ich möchte dieses Phänomen mit dem Begriff der digitalen Kooperation fassen. Die Musikmesse bringt dies in die Position, »mit einer ausgefallenen Veranstaltung Kontakt zu Kunden […] aufrecht zu erhalten« (Interview jazzahead!). Auf der Basis von einem Drei-Säulen-Modell wird in Reaktion auf die COVID-19-Pandemie ein längerfristiges Digitalkonzept entwickelt, das die Pandemie selbst, aber auch andere relevante Inhalte »das ganze Jahr über, digital« (Interview jazzahead!) thematisiert. Dabei handelt es sich um einen »Blog auf der Webseite, wo wir in verschiedenen Formaten, meistens textlich eher, szenerelevante, internationale Stories vorstellen« (Interview jazzahead!). Außerdem werden Live-Panels bei Facebook veranstaltet, also kurze Gespräche der jazzahead!-Leitung mit wichtigen Akteur*innen aus dem Jazz-Musikbereich. Schließlich gibt es noch die längeren »Virtual Sessions« (Interview jazzahead!), in denen »noch viel mehr in der Tiefe Themen« (Interview jazzahead!) vorgestellt werden können. Dabei fällt auf, dass sich die jazzahead! durch die neuen Formate stärker auf andere Akteur*innen des Jazz- Musikbereichs bezieht. Zwar war es schon zuvor Kern des Geschäftsmodells, verschiedene Kulturakteur*innen aus diesem Bereich zusammen zu bringen. Aber durch das digitale Format wird eine komplett neue inhaltliche Ebene eingezogen, in der sich die Musikmesse mit Kooperationspartner*innen und Kund*innen in Beziehung setzt. Ziel der Unternehmung ist es, sich »in der Szene relevanter darstellen« (Interview jazzahead!) und ihrem Anspruch als Netzwerkveranstaltung gerecht werden zu können sowie das auch in Zukunft weiterhin zu versuchen: »Um das noch mehr einzulösen braucht es dann vielleicht eine digitale Veranstaltung« (Interview jazzahead!). Längerfristiges Ziel ist es, wieder die Plattform zu sein, auf welcher sich Kulturakteur*innen aus dem Jazz-Bereich austauschen können. 

Es soll also nicht egal sein, dass es die jazzahead! gibt. Ein Großteil der neuen Formate ist kostenfrei und schafft viel Aufmerksamkeit für die Situation der Betroffenen (u. a. jazzahead! 2021a). Mit der Etablierung neuer Strategien und Geschäftsmodelle versucht die Musikmesse, sich kooperativ auf die für sie relevanten Netzwerkpartner*innen zu beziehen und diese zu unterstützen, ihnen Sichtbarkeit zu verschaffen. Es entwickelt sich ein Umgang mit der Pandemie, den meine Interviewpartnerin als sinnvoll erlebt: »Ich finde diese inhaltliche Arbeit total gut und wichtig« (Interview jazzahead!). 

Die neue Praxis etabliert sich zusehends. Bereits jetzt deutet sich an, dass sie mehr sein wird als eine kurzfristige Lückenbüßerin zu Pandemiezeiten. Eine Fortführung auch nach der Krise, dann als Ergänzung zu der wieder jährlich stattfindenden Messe, »wäre auf jeden Fall […] Ziel und […] Anliegen« (Interview jazzahead!) der Unternehmung. Nach nur einer kurzen Testphase hatte sich die Produktion digitaler Formate bei der jazzahead! rasch etabliert. Während erste Versuche, einen Videopodcast aufzunehmen oder ein Interview als Videocall zu produzieren, von der Interviewpartnerin als recht unbeholfen erinnert werden, scheint sich einstweilen eine Expertise herausgebildet und ein routinierter Umgang eingespielt zu haben. Die COVID-19-Pandemie war und ist somit ein aktivierendes Moment für strategische Neuausrichtungen durch vermehrte digitale Kooperation im Außenverhältnis. 

Eine ähnliche Form der neuen Praxis lässt sich bei dem JazzLab– Kollektiv beobachten. Ich möchte sie als solidarisches Wirtschaften bezeichnen und besprechen. Solidarität, also sich nicht nur den eigenen, sondern auch den Interessen der Gemeinschaft verpflichtet zu fühlen, resultiert im JazzLab aus dem intensiven Austausch und der gemeinsamen Meinungsbildung in einer großen Gruppe. Schon vor der Pandemie war dies ein Quell dafür, komplexen Situation reflektiert begegnen zu können. Durch die Pandemie wurde diese Praxis in Verbindung mit der Nutzung digitaler Kommunikationstechnologien verstärkt. Die dafür erforderlichen Fähigkeiten wurden in kurzer Zeit angeeignet:

»Also ich glaub schon, dass wenn man uns vor einem Jahr gefragt hätte, ob wir mal eine Skype– oder Zoom-Session machen, das wäre so: Krass, jetzt sehe ich die anderen im Video.«

(Interview JazzLab)

Durch den Einsatz von digitalen Kommunikationstechnologien versuchte das Kollektiv, die Zeit der Pandemie produktiv zur Reflexion und Überarbeitung vorhandener Arbeits- und Geschäftsprozesse zu nutzen: »Wir haben über die Corona- Zeit häufig Zoom-Konferenzen gemacht und uns überlegt: Was machen wir?« (Interview JazzLab). Als Folge dieser Reflexion trat die solidarische Fokussierung hervor, auf die sich die Mitglieder des Kollektivs beziehen. Es wurde versucht, die vorhandenen Ressourcen bedarfsorientiert auf die Mitglieder zu verteilen.

»Ausfallgagen, die wir jetzt zum Glück hoffentlich zahlen können, […] die schütten wir jetzt auch [… aus] an Musiker aus unserem Kollektiv, die irgendwie bedürftig sind.«

(Interview JazzLab)

Analog zur digitalen Kooperation im strategischen Außenverhältnis war und ist die COVID-19-Pandemie somit zugleich ein aktivierendes Moment für operative Neuausrichtungen durch solidarisches Wirtschaften im Innenverhältnis. In theoretischer Reflexion impliziert das Aufkommen neuer Praktiken im Innen- wie im Außenverhältnis der Musikunternehmungen die Kontingenz der ökonomischen Versorgung, indem das Alte entwertet und das Neue in Wert gesetzt wird.

»Das bedeutet also, dass in konkret-historischen Situationen moralische Konnotationen als zusätzliche zu einer kulturellen Praxis hinzutreten, die vorher vielleicht von niemandem unter moralischen Gesichtspunkten betrachtet wurden – es war üblich, es so zu machen.«

(Pfriem 2021, S. 175)

Eingespielte Praktiken oder Lebensformen werden »reflexiv und damit veränderbar« (ebd.), indem bestehende Praktiken abgelehnt und neue durchgesetzt werden. Im untersuchten Feld des Jazz-Musikbereich bezieht die Ablehnung der neuen Praxis sich vor allem auf die bislang etablierte Konkurrenzlogik. Die individualistische Konkurrenz wird durch eine gemeinschaftsorientierte Wirtschaft abgelöst. Neue Praxis allgemein geht mit einem Bewusstwerden und Gestalten von Kooperationsverhältnissen einher (Jaeggi 2020, S. 50). Sie entstehen mit einer »Bereitschaft zu prosozialen Handlungen auf der Grundlage relevanter Gemeinsamkeit« (Brosda 2020a, S. 54). Praktiken sind per Definition stets sozial (Jaeggi 2014, S. 96), da menschliches Tun stets auf historischen Voraussetzungen beruht. Die Geschichten des Gelingens verweisen auf einen neuen Modus dieser sozialen Kooperationsverhältnisse, nämlich auf strategische Allianzen und teilweise sogar solidarische Praktiken. Es scheint eine bemerkenswerte Kraft der Solidarität in dem beforschten Feld zu geben. Sie wurde durch die Erfahrung der Krise aktiviert. 

Kooperation und Solidarität könnten von einer »Strategie des Überlebens in der Krise« (Jaeggi 2020, S. 25) zur »Grundlage des Gemeinsinns unserer Gesellschaft« (ebd.) werden. Im »scharfe[n] Kontrast zur bislang dominierenden Ego-Gesellschaft« (ebd., S. 44) steht hier eine »Erwiderung der bindungslosen Achtsamkeit« (ebd.). Was Carsten Brosda im Allgemeinen markiert, bestätigt sich so auch im Konkreten der untersuchten Musikunternehmungen. 

Die COVID-19-Pandemie wurde und wird zu einer Chance, Kooperation und die solidarische Bezugnahme im Kulturbereich zu stärken: füreinander da zu sein. Die neue Praxis der Unternehmungen geht also einher mit einer in konkreten Handlungen umgesetzten Responsibilisierung. Die untersuchten Kulturakteur*innen nutzten die gesellschaftlichen Möglichkeiten zur Übernahme von Verantwortung, um der Krise etwas entgegensetzen und die Zukunftsfähigkeit des Kultursektors sichern zu können. 

Der Umgang der beiden Musikunternehmungen mit der Krise zeugt von einer Selbstermächtigung im Sinne einer »Praxis des Experimentierens und Übens« (Pfriem 2021, S. 281), die weniger auf die (mitunter vergeblich erhoffte) Hilfe von Dritten setzt, sondern unter den je möglichen Bedingungen aktiv wird. Die partnerschaftliche Befähigung im Sinne einer nachhaltigen Beziehung zwischen Produzent*innen und Konsument*innen geht hier mit der auf Teilen und Kooperation basierenden Gemeinschaftsbildung und dem Engagement zur Gestaltung von Gesellschaft einher. 

»Wir wussten, da gibt es ein Bedürfnis von unserer Seite und die Erwartung seitens der Teilnehmer, dass da was passiert, oder dass die was von uns hören wollen. […] Und dann war für die Projektleitung wichtig, wir wollen uns in der Szene relevanter darstellen mit Inhalten, das ganze Jahr über, digital.«

(Interview jazzahead!)

Learnings: Beide beforschten Institutionen sehen die COVID- 19-Pandemie als – in Teilen erzwungenen – Lernanlass, um etwas über die eigene Institution, den Kultursektor im Allgemeinen oder bestimmte neue Praktiken zu lernen. Als ein Anlass für Selbstreflexion ist die Krise ein aktivierendes Moment für das Überdenken der eigenen Rolle und Positionierung im Feld. So scheint den Akteur*innen die gegenseitige Abhängigkeit »auf diesem anderen Level bewusst« (Interview JazzLab) zu werden, dass sie »schon Teil des Ganzen selber sind« (Interview JazzLab), also nicht vereinzelt, sondern in Bezug aufeinander agieren. Darüber wird auch das Ausmaß der Prekarisierung, der Fragilität und der damit einhergehenden Krisenanfälligkeit des Kultursektors bewusst: »Das heißt, da müssen wir jetzt auch einfach autarker werden. Und das irgendwie hinkriegen« (Interview jazzahead!). Denn viele Kulturakteur*innen im Jazz-Musikbereich haben mit den gleichen Problemen zu kämpfen, was nur eine andere Formulierung dafür ist, dass die Probleme strukturell sind und gerade nicht auf individuelle Unfähigkeit oder mangelnden Willen verweisen. 

Die genre- und spartenübergreifende Betroffenheit solo- selbstständiger Künstler*innen wird durch die Pandemie offensichtlich und für viele schmerzlich erfahrbar. Es entsteht das Bewusstsein einer kollektiven Betroffenheit innerhalb des Feldes. Die neu erlernten Praktiken steuern teilweise gegen die Prekarisierungen. Der Interviewpartner des JazzLab beschreibt exemplarisch, dass er im Zuge der Pandemie gelernt habe, dass das Kollektiv eine Kulturinstitution ist, die sich in einer solch krisenartigen Situation aktiv und gestaltend in der Szene einbringen kann. Die Organisationsform des Kollektivs im Sinne einer mittelgroßen Gruppe miteinander assoziierter, sich aufeinander beziehender und untereinander unterstützender Jazzakteur*innen hat sich in der Krise bewährt, es sei eine Gelingensgeschichte, um solidarisch und auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. 

Neben dem Bewusstsein für die Herausforderungen im Feld wurde auch die eigene Rolle darin eines Lernprozesses zugänglich. So eröffnete die Pandemie, sich mit alternativen Gestaltungen des Programms und dem Potenzial digitaler Formate zu beschäftigen und Fähigkeiten wie Fertigkeiten und Kenntnisse in Bezug auf die Umsetzung aufzubauen. 

Für die Musikunternehmungen spielte dafür die »sukzessive praktische Aneignung eines Repertoires disparater Dispositionen oder Gewohnheiten […], die Bewegungen, Körpertechniken und Geschicklichkeit ebenso umfassen wie Einstellungen, Neigungen, Bereitschaften, Vorlieben und Wünsche« (Alkemeyer und Buschmann 2017, S. 286 f.) eine zentrale Rolle. Ihre Mitspielfähigkeiten, also jener Vorgang, durch den sie »überhaupt dazu in die Lage versetzt werden, zu kompetenten Mitspielern der Praxis zu werden« (ebd., S. 271), zeigt sich besonders eindrucksvoll an einem kurzen und intensiven Lernprozess:

»Das Knowhow [war] überhaupt nicht da […]. Oder die Strukturiertheit so etwas anzugehen. Und auch das technische Knowhow. Wir hatten damals kein Zoom, wir hatten kein GoToMeeting. Ich hab     ̓ noch nie ein Live-Stream bei Facebook gemacht gehabt. Ich wusste nicht, an wen ich mich hätte wenden sollen. Und jetzt sind die Kontakte viel mehr da. Man weiß im Unternehmen viel strukturierter, wen man dafür ansprechen kann. Über den Sommer hat sich unternehmensweit so eine Gruppe gebildet von Leuten, die sich mit dem Thema Virtuelle Veranstaltungen auseinandersetzen.«

(Interview jazzahead!)

Das Verhältnis zwischen den erlernten Praktiken und den sie hervorbringenden Subjekten wird durch die »Kraft des Performativen« (Alkemeyer und Buschmann 2017, S. 237) verständlicher. Es braucht die praktische Partizipation durch konkrete Praktiken, um darauf bezogene Fähigkeiten zu erlernen. Beide Musikunternehmungen haben sich so in die Lage versetzt, »die soziale Ordnung nicht nur (automatisch) zu reproduzieren, sondern gegebenenfalls auch (reflektiert) zu verändern oder (kritisch) zu überschreiten« (ebd., S. 277). 

Das Lernen und damit die Lernbereitschaft ist eine elementare Fähigkeit im Zusammenhang mit der Qualifikation. Denn nur wer bereit ist, zu lernen, öffnet sich neuen Praktiken in Abgrenzung zum business-as-usual. Dabei ist es im Sinne einer Reflexionsbereitschaft genauso wichtig, die etablierten Praktiken hinterfragen zu können. Aber auch in anderen Kontexten erworbenes Wissen und erlernte Praktiken auf die neue Situation übertragen zu können, macht neue Praktiken möglich. Eine weitere wichtige Fähigkeit ist das Aushalten und Zulassen von Fehlern, welches ein mögliches Scheitern neuer Praktiken akzeptiert. Mit der Initiierung neuer Praktiken ist außerdem eine hohe Verantwortungsbereitschaft verbunden, sowie die Fähigkeit, sie auch tatkräftig zu übernehmen.

Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie Die Neuerfindung des Kultursektors: Wie Musikunternehmungen zu Solidarität und Kooperation befähigen. Der Lesbarkeit halber wurde die Studie für die Veröffentlichung in diesem Online-Magazin in sechs Artikel unterteilt. Hier findest du alle Teile im Überblick:

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